平成30年第1回定例会：一般質問
堀直人
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ただいま議長より発言の許可をいただきましたので、通告に従い質問に入ります。
経営の役割は、一つに、展望を示すこと。二つに、労働環境の改善をもって奉仕の向上を図ること。突き詰めれば、この2点に尽きるのではないでしょうか。市の経営に関する考え方をお聞きしたいことから、行政の展望である総合計画と、働く環境をつくる職員人事の2点について質問したいと思います。
件名1、第6次江別市総合計画についてです。よい政策を展開するためには、よいチームをつくる必要があります。よって、総合計画については、総合計画の内容だけではなく、行政と市民とのチームづくりという視点も含め、4項目についてお尋ねします。
項目1、第6次江別市総合計画の中心に据えたキーワードである協働と戦略性についてです。第6次江別市総合計画の市長の挨拶には、今後10年先を見越し、協働と戦略性のキーワードを中心に策定を進めてきたとあります。どんな10年先を見越し、協働と戦略性が必要になっているのでしょうか。また、これらのキーワードは、具体的にどういう定義で使われているのでしょうか。協働については、前回の一般質問で詳しくお聞かせいただいたので、どんな10年先を見越した上で、協働と戦略性がなぜ必要なのか、戦略性の定義を含め、市のお考えをお聞かせください。
項目2、めざすまちの姿に至るためのシナリオについてです。第6次江別市総合計画で、重点的・集中的に実施するものとした「えべつ未来戦略」の中身を見ますと、戦略の方向性、目指す姿、戦略の実現に向けた展開、戦略プロジェクト名、達成度をはかる指標が示されております。しかし、これでは戦略と言えず、方針と目標が書かれているにすぎません。御存じのとおり、戦略という言葉は、もともと軍事用語です。つまり、どうやって勝つのか。そのための総合的な準備・計画・運用の一貫を指します。よって、戦略とは、目標を経た目的に至るためのシナリオであり、それに至るまでの段取りが明らかになっている必要があります。戦略は、重点的・集中的に実行するものだけではなく、これは弱者戦略と呼ばれるものです。一方で、強者戦略であれば、スケールメリットを生かして、広範的に総合的に実施するのが正しいと言われております。我々が置かれた環境についての分析のもと、どういう戦いを進めるのか、その脚本が、戦略であるわけです。そこでお聞きします。江別市は、江別市を取り巻く環境の中で、重点的・集中的に戦略を採用すべき、弱者であると分析したということで、間違いないでしょうか。えべつ未来戦略では、方針と目標の間の段取りについては触れられていませんが、当時の戦況分析を含めて、どんな弱者戦略をとるつもりだったのか、その段取りも含めてお答えください。
項目3、江別のポジショニングと多様性についてです。競争戦略を考えると、大都市のポジションは、スケールメリットを生かしたコスト・リーダーシップ戦略が最適です。過疎地は、特定の分野に特化した集中戦略が最適です。では、江別市のような中規模都市はというと、明確な違いという付加価値をつける差別化戦略が適当であります。しかし、江別市と言えばこれですという、皆が納得できるストーリーは描きにくいです。それゆえ、あれもあります、これもありますという無戦略になってしまいがちです。これを逆手に取って、江別市の魅力は、多様性ですというストーリーを描いてはいかがでしょうか。市民の中には、それぞれが大事にする小さな物語が無数にあります。さまざまな動機で江別市に引っ越し、もともと江別に住む人たちを含めて、さまざまなライフスタイルがある江別は、ほかのまちよりも小さくて多様なすてきが集まったまちとも言えるのです。多様性という軸を据えると、総合計画で中心に据えた、協働と戦略性というものも、しっかりとした幹のもと育まれるのではないでしょうか。市民一人一人の物語を大事にし、多様な声をまちづくりのビジョンに生かしていく重要性について、どのように考えるかお答えいただきたいと思います。
項目4、みんなでつくる未来のまちえべつの計画をみんなでつくることについてです。第6次江別市総合計画の策定、さらには、今回の中間見直しにおいては、さまざまな市民参加がなされています。これを、より拡大する必要があると考えております。スタンフォード大学のロバート・バーゲルマン教授は、成功する企業の特徴は、社内でのボトムアップ型の実験と選択のプロセスとトップ主導の戦略的意図、これらを同時に持ち続けることだと述べております。つまり、総合計画というまちづくりのビジョンが完成し、さあ、みんなで未来のまちえべつをつくりましょうと言っても、一方通行の意思表示では、そのビジョンが成就することは稀なのです。総合計画というまちづくりのビジョンについては、市民議論と市民活動という実験と選択の過程を経て、情報の集積地にいる執行者が戦略的な意図を持って最終判断をする。その相互作用が必要です。単に役所が勝手に言っている総合計画になってしまっては、みんなでつくる未来のまちえべつは、ほど遠いものになるでしょう。こうした取り組みの一例として、高知県佐川町のみんなでつくる総合計画があります。高知県佐川町では、チームさかわを標榜し、第５次総合計画を2年間かけて策定しました。役場職員を対象としたミライ合宿、17回の町民ワークショップから生まれた全457個のアクションを25の未来像に収斂。役場職員が日常的に使いやすいようにまとめた総合計画本冊と、移住者などに配布する町民向けの総合計画別冊の2冊にまとめました。住民も行政も一緒になって、みんなでつくるをスローガンに策定した総合計画です。みんなでつくる未来のまちえべつの総合計画は、みんなでつくるべきです。江別市が総合計画で目指した将来都市像に到達するために、第6次江別市総合計画の見直しにおいては、みんなでつくるということを要にしてはいかがかと思いますが、そのお考えをお聞かせください。
以上、件名1、第6次江別市総合計画についてでした。
続いて、件名2、職員人事についてです。よい政策を展開するためには、よいチームをつくる必要があります。よって、職員人事についてでは、市役所というチームについて考えていきます。市民の生活を守り、この時代の困難に立ち向かっていくためには、職員の使命感に応えられる人事制度を構築し、多様な発想、主体的な行動、優秀な成果がみなぎったチームをつくるという趣旨から、10項目についてお尋ねします。
項目1、多様性と専門性のある職員をいかに確保するかについてです。よい職場と人事制度をつくり、職員の能力が最大限に発揮されることをもって、住民サービスの質が向上し、市民福祉が増進される。市民の生活を守り、子孫に豊かなふるさとを引き継いでいくためには、市役所の人員体制が基礎的な要素である。そうした思いが、日に日に強くなっていたところです。そうしたさなか、江別市人材育成基本方針を見れば、まさにそのことが書かれていたわけです。方針ですから、これは目指そうとする地点なのでしょう。理想と現実のギャップを埋める策を講じることで、江別市人材育成基本方針が目指したものの実現を願い、質問します。この項目では、基本的なところをお聞きしようと思うのですが、江別市人材育成基本方針では、市民のニーズが複雑化、多様化していると分析しており、前例主義や現状維持に陥ることなく、職務に関する幅広い知識・技術の習得や情報収集を行い、最善の解決策を見出すことができる職員を求めております。市役所という組織の中に、多様性と専門性を必要としていることが読み取れます。目指すべき職員像として、既成概念にとらわれない柔軟性を持ちというところがあるのですが、その実現を望んだ人事制度もまた、既存概念にとらわれない柔軟性を持つ必要があると思うのです。市の職員には今後、ゼネラリストだけではなく、スペシャリストも求められるのではないでしょうか。画一的な採用、育成ではなく、柔軟に職員の特性に応じてポテンシャルを引き出せる、多様性を支持する人事制度を構築していくべき時代にあると私は考えますし、市もまた、そうした方針がある印象を持つものですが、この認識について、改めて確認させていただきたいと思います。
項目2、研修についてです。江別市人材育成基本方針では、職員アンケートの結果が記載されております。平成15年の調査と平成26年の調査の比較があるのですが、大幅に数値が改善しております。やりがいを持って仕事に取り組んでいますかという設問についても、職位別に数値があり、低いところでやや思う以上が50%、高いところで100%を示しております。個人の印象にはなりますが、良好な職場環境が形成されつつあるように感じました。そんな中、私が気になったのは、管理職への昇進を希望しますかという設問です。希望するという回答は22.2%。もちろんアンケートの数値だけではかれるものではないということは理解するものですが、やりがいを持って仕事に取り組んでいますかという設問と比較すると、目立って低い数値を示しております。その理由として、男女を問わず、能力・適性がないという回答が多いと記されているのですが、この回答からは2通りの様相が見えてきます。一つ目は、回答のとおり、能力と適性が不足している状態です。これは研修を通してギャップを埋めていくことになり、そうした取り組みは、江別市職員研修計画を見る限りにおいては、対応されていると思いました。二つ目は、自己評価が低いという状態です。このケースへの対応は、なかなか簡単ではないと思うのです。一方で、事務職員の年齢構成の変化では、管理職への昇任が若年化していることが示されています。管理職への昇任の不安を拭い去っていくことは、極めて重要な箇所ではないでしょうか。環境に作用できるという感覚を積み重ね、環境に作用できるという実感が自分への評価をもたらします。自己肯定感と自己効力感を養っていく研修をどのように実施するかについて、お答えいただきたいと思います。
項目3、女性職員の昇進を促進させるための環境整備についてです。前項目では、全体の管理職昇任についてお聞きしましたが、女性職員に限ると6.7%。理由については、仕事と生活のバランスがとれないという回答も多いと記されております。これは前者の理由とは異なり、環境整備で解決し得るものです。女性にとって働きやすい職場環境は、男性にとっても働きやすい環境になり得ます。ワーク・ライフ・バランスの推進の中で、既に取り組まれていることは多いと思いますが、仕事と生活のバランスがとれていないという現状に対して、どのような取り組みを実施しているのかお聞かせいただきたいと思います。
項目4、民間派遣についてです。江別市人材育成基本方針で示されている趣旨に鑑みると、職員の民間派遣も有効であると考えます。とりわけ、双方向の人材交流であれば、派遣された職員の方は派遣先でノウハウを得ることができるばかりか、派遣されてきた民間の方のノウハウを部署のメンバー間で共有できます。研修としての民間派遣を江別市でも継続して実施してはいかがかと思うものですが、お考えをお聞かせください。
項目5、20%プロジェクトという考え方についてです。江別市の職員提案制度の提案件数は、平成26年度2件、平成27年度0件、平成28年度3件と低調であるわけですが、執務時間の中に提案業務が組み込まれておらず、残業・帰宅後・休日に提案を求められたとしたら、提案件数が伸びないのも当然であり、そうした要求は、過剰労働であり、やりがい搾取であり、ひどい労働だと思うわけです。グーグルは、株式初公開時に、20%ルールという週間労働時間のうち1日分を使い、社員がみずから取り組んでいくプロジェクトを考え出すことができるという制度を発表しました。もちろん民間企業と公的機関は違いますので、20%という数値がそのまま使えるものではありません。参考にしたいのはこの考え方です。提案することが、業務の中に位置づけられ、また、人事の中で位置づけられなければ、その制度はファンタジーなのです。例えば、1%プロジェクトと称して、1カ月に2時間、職員がみずから提案を考えることができるという制度でもいいと思います。はたまた、週に1時間、課で集まり業務改善についてミーティングするのでもいいですし、庁内連携が必要とされる職員同士でミーティングするのでもいいと思います。提案や業務改善を重要なものと認識し、人材育成の一環として、提案や業務改善専用の時間を研修時間のように位置づけ、通常業務の一環として仕組み化していただきたいと思うものですが、そのお考えについてお聞かせください。
項目6、目標による管理についてです。目標による管理とは、ピーター・ドラッカーが提唱されたと言われるMBO、マネジメント・バイ・オブジェクティブズの訳語で、担当者がみずから業務目標を設定することで、担当者や組織に対して主体性の発揮を期待するマネジメント手法です。もちろん目標管理は、単なるノルマ主義ではないですし、かといって個人的なものではない、公共性・社会性を伴った目標が必要です。組織の成果向上と個人の能力開発の双方で、相乗効果を織りなす状態が目指すところです。つまり、方針管理と目標管理がかみ合う必要があります。方針管理をする上で、江別市であれば、第6次江別市総合計画があるわけですが、ここでは、目指す10年後の将来都市像、いわば組織全体の方針として、みんなでつくる未来のまちえべつを掲げており、そのビジョンに向かって、部の方針、課の方針、係の方針というように、組織全体にくまなく協力要請をすることが方針管理です。このトップダウンによる方針と、ボトムアップによる個人の目標がぴったりと重なり合い、担当者が設定した業務目標に予算が配分され、人・物事・金、つまり人材育成と総合計画と予算編成がしっかりリンクしていなければなりません。組織の展望と担当者の使命感、これらの一致があってこそ成果をもたらすのです。江別市では、期首面談で当期の目標を設定し、業務遂行の後、次期に向けた改善につなげていると、江別市人材育成基本方針に示されています。こうしたサイクルの中で、組織のビジョンと個人のミッションをどのように一致させているのかお答えいただきたいと思います。
項目7、異動についてです。異動希望は、個人のわがままを聞くという捉え方ではなく、職員の使命感を達成させるためにあるのだと思います。江別市が目指すべきとしている職員像に鑑みても、職員の異動希望は、まるで採用のように、能力・動機重視で異動の志望を反映することが有効と考えます。どうやって市民とこのまちに貢献していくのかを聞き、可能な限り希望を実現していくことは、これからの人事行政に必要です。ある市では、7割程度の希望を実現していると聞いたところでありますが、江別市は何割程度の実現を目指しているのか、お答えいただきたいと思います。
項目8、任期付幹部職員制度の導入についてです。市の業務範囲は拡大し、公務労働のあり方も変化しております。行政がこんなことまでやらないといけないのかと思うような仕事をやっている市町村もあります。これからますます進展する人口減少時代、少子化及び高齢社会から要請されるものは、課題解決型行政です。これは、さらに行政が関与する領域の拡張を示しており、今まで行政内部になかった発想や技術を、組織の中に取り入れる手法が求められます。その一つとして、任期付幹部職員の採用を提案します。札幌市では、地方公共団体の一般職の任期付職員の採用に関する法律に基づき、平成20年1月に、札幌市一般職の任期付職員の採用及び給与の特例に関する条例を施行、同年4月1日に、民間ならではのノウハウを積極的に市政に取り入れていきたいとして、戦略広報担当課長、市民活動協働推進担当課長、観光振興担当課長を任期付職員として採用しました。幹部を任期付職員として採用するのは、札幌市以外でも実施されており、行政の置かれている状況、江別市の求める職員像とも一致するものと考えますが、任期付幹部職員制度の是非についてお答えいただきたいと思います。
項目9、採用における年齢制限の撤廃についてです。近ごろ、採用においても自治体間、あるいは業種間での競争が激しくなっているため、優秀な職員を採用するためには、なるべく条件を設けないほうがよいと考えるものです。
江別市人材育成基本方針の事務職員の年齢構成の変化を見ると、20歳代から30歳代が17.5%増加の54.7%になっているばかりか、管理職が若年齢化しており、管理職の適齢期層が薄くなっていることも読み取れます。さらに、平成19年10月、年齢にかかわりなく均等な機会を与えなければならないことを理由に、雇用対策法が平成19年10月に改正されました。これにより、民間の事業主は、労働者の募集と採用については、年齢制限の禁止が義務化されました。しかし、年齢にかかわりなく均等な機会を与えなければならないというのは、民間事業者だけが負う義務でしょうか。平成19年5月31日の参議院厚生労働委員会において、国家公務員及び地方公務員についても、民間事業主への義務化を踏まえ、本改正の理念の具体化に向け適正な対応を図ることということが附帯決議されています。子育てが一段落した方、就職氷河期に不本意な就職をした方、さまざまな状況がある40歳以上の方々に、受験機会を提供してはいかがでしょうか。こうした観点からも、江別市の人員体制の観点からも、優秀な人材・多様な人材を採用するという観点からも、社会人採用の門戸を広げるべきではないでしょうか。採用競争の激化で、ますます人材確保が困難になることも見据えて、採用における年齢制限の撤廃を求めますが、是非についてお答えいただきたいと思います。
項目10、職員の仕事に対して市民の理解を深めることの重要性についてです。人口減少高齢社会が予想される中、ますます自治体経営は過酷さを増していきます。市民と一緒になって、この困難を乗り越えていかなければならない。そうした時期が必ずこれから訪れます。そのとき、市の職員だって、このまちの一員だし、仲間なんだという感覚が市民の方々の中になければ、どうやってこのまちを子孫に引き継いでいくのでしょうか。市民の方々に、市の職員がこういう仕事をしている、こういう思いを持っている、こういうふうになりたいという理想を持っていることを知ってもらい、理解してもらい、親しまれ、仕事を進めていけるようにすることは、これから先、ますます重要になっていく視点であると、私は考えるものです。職員の仕事を知ってもらい、市民の理解を深めてもらうことの重要性について、市長のお考えをお聞かせください。
以上で、私からの1回目の質問を終わります。
三好昇市長
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堀議員の一般質問にお答え申し上げます。
私からは、第6次江別市総合計画に関連してお答えをしたいと思います。まず、第6次江別市総合計画の中心に据えたキーワードである協働と戦略性についてでございますが、現計画は、みんなでつくる未来のまちえべつを、10年後の将来都市像と位置づけ、少子高齢化、人口減少対策、地域経済の発展といった課題に対処するためには、協働と戦略性が必要と考え策定したものでございます。協働の考え方につきましては、江別市自治基本条例の基本理念に基づきまして、えべつ未来市民会議を初め、各界各層との意見交換や行政審議会での市民議論を計画の中に取り入れたものでございます。また、戦略性につきましては、江別市が持つ特性や優位性を生かし、まちの魅力を高めるといった目的を達成するための方策をえべつ未来戦略としてまとめ、5年間で重点的・集中的に取り組んでいくべきものとして、取り入れたものでございます。
次に、めざすまちの姿に至るためのシナリオについてでございますが、えべつ未来戦略は、議員御指摘のような江別市を強者または弱者と位置づけて策定した戦略ではなく、江別市の持つ特性を分析した結果、子育て教育などには優位性があり、江別市の認知度や情報発信などには課題があると把握し、策定したものでございます。えべつ未来戦略で設定した戦略につきましては、えべつ未来市民会議におきまして、江別市が目指していく将来像について御議論いただき、選択と集中の視点で、市全体で特に力を入れて取り組んでいくべきテーマにつきまして御提言いただき、決定したものでございます。また、各戦略の進め方につきましては、その時々の社会経済情勢等を踏まえ、必要に応じて事業内容を見直しながら推進しているところでございまして、各年度の進め方につきましては、毎年度見直しを行い、えべつ未来戦略推進計画書に基づき実施しているところでございます。
次に、江別のポジショニングと多様性についてでございますが、第6次江別市総合計画の策定に当たり、初めての取り組みとしまして、市民と有識者による、えべつ未来市民会議を設置し、江別市が目指していく将来像について、議論が行われたところでございます。会議では、テーマ別に六つの部会を設置し、江別市の優位性や課題について、各種データの検討からさまざまな意見が交わされ、特に力を入れて取り組むべきテーマを、41項目に及ぶ提言としていただいたところでございます。えべつ未来戦略は、これらいただいた提言を、共通する分野ごとにまとめたもので、市民の皆様の多様な意見が生かされたものと考えております。いずれにいたしましても、多くの市民意見を計画に反映させることは、大変重要なことでありますことから、今後もこの考え方を基本に進めてまいりたいと考えております。
次に、みんなでつくる未来のまちえべつの計画をみんなでつくることについてでございますが、先ほどもお答え申し上げましたとおり、第6次江別市総合計画は、江別市自治基本条例の基本理念に基づき策定した計画でございます。
策定に際しましては、5,000名を対象としたまちづくり市民アンケート、38名の市民委員によって9カ月にわたり御議論をいただき、えべつ未来市民会議のほか、17回行った各界各層との意見交換では、中学生、高校生、大学生からも貴重な意見をいただいたところでございます。そこで、現在行われている計画の見直しにつきましては、市民参加の取り組みとしまして、えべつ未来市民会議の提言を踏まえ、昨年4月にまちづくり市民アンケートを行ったほか、7月から9月にかけては、各界各層との意見交換、11月からは市民と有識者で構成される江別市行政審議会で、御論議をいただいているところでございます。
私からの答弁は以上でございますが、このほかの質問につきましては、総務部長からお答え申し上げます。
齊藤俊彦総務部長
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私から、職員人事についての御質問に御答弁申し上げます。
初めに、多様性と専門性のある職員をいかに確保するかについてでありますが、地方分権の進展に伴い、市民ニーズの複雑化、多様化が進む中にあって、市民サービスの担い手である市職員の育成は大変重要なことと認識しております。本市におきましては、人口減少や少子化など、さまざまな課題に対応し、また、第6次江別市総合計画及び江別市まち・ひと・しごと創生総合戦略を着実に推進していくため、職員の能力向上を図るべく、昨年3月に江別市人材育成基本方針を改定したところであります。改定後の江別市人材育成基本方針は、人事制度、研修及び職場づくりの三つの方策により、目指すべき職員像として、一つには、市職員としての自覚のもと、みずからも地域の一員であるという意識を持ち、責任感を持って誠実に職務を遂行する職員、二つ目には、既成概念にとらわれない柔軟性を持ち、困難な課題解決のため企画・計画力や判断力を備えた職員、そしてもう一つは、組織におけるみずからの役割を理解し、最少の経費で最大の効果を上げるため積極的に行動できる職員の三つを掲げ、その実現を目指す内容となっております。この方針等に基づきまして、職員それぞれの階層ごとに政策形成能力やマネジメント力、コミュニケーション力などを養成するための研修を行っております。いずれにいたしましても、職にふさわしい能力の開発と多様性や専門性を持つ職員の育成は、重要なことと認識しておりますことから、引き続き、江別市人材育成基本方針に基づき、市民サービスの向上に向けて、職員が意欲と能力を最大限に発揮できる人事制度の確立に努めてまいります。
次に、職員の研修についてでありますが、本市では、毎年、職員配置運用計画を定め、適材適所の考えのもと、積極的に若手職員の登用を図り、その結果、職員の大量退職などもあって、一般事務職における課長職の昇任年齢の平均は、平成16年度の51.4歳に比べ、平成29年度は46.2歳と若年化しております。管理職への昇任希望については、平成25年3月に独立行政法人労働政策研究・研修機構が公表した全国的な調査結果によりますと、一般従業員で管理職への昇任を希望する職員の割合は、男性で5割程度、女性で1割程度となっております。管理職に昇任し、より高度な業務を経験することは、職員にとって能力開発の貴重な機会となります。管理職への昇任に当たっては、毎年度策定している江別市職員研修計画に基づき、主に係長職を対象に管理監督者としてのマネジメント力や部下職員からの相談への対応力の研修、職場内でのOJTなどにより、管理職に必要な能力の養成を図っているほか、上司や同僚に相談しやすい職場づくりを進めることで、昇任の不安の払拭に努めているところであります。いずれにいたしましても、今後とも、江別市人材育成基本方針に基づき、職員が管理職としての具体的な働き方のイメージを持つことができるよう、江別市職員研修計画における研修プログラムを工夫しながら、職員の昇任意欲の醸成を図ってまいりたいと考えております。
次に、女性職員の昇進を促進させるための環境整備についてでありますが、女性職員に限らず全ての職員が、ワーク・ライフ・バランス、すなわち仕事と生活の調和を図りながら職場において活躍するためには、働きやすい職場環境の整備と職員の意識改革が重要であると認識しております。市ではこれまで、平成17年6月に、次世代育成支援対策推進法に基づき、働きながら子育てをする職員を職場全体で支え合うことを目的とした江別市職員の仕事と育児の両立に関する計画を策定し、平成28年5月には、平成27年に公布された女性活躍推進法の考え方を取り入れて、江別市職員の仕事・子育て・女性活躍推進に関する行動計画として改正いたしました。この計画に基づき、これまでの間、育児と仕事の両立を支援するため、業務分担や所属内での協力体制の見直しなどにより、効率的な業務の遂行に努めるとともに、ノー残業デーの徹底などで時間外勤務の縮減を図っております。こうした取り組みにより、平成28年度の女性職員の育児休業取得率は100%となっております。また、研修については、出産、子育て期に配慮のもと、女性職員のキャリアアップの一環として、市町村アカデミーなどの外部研修機関へ積極的に派遣を行っております。市といたしましては、管理職の登用は、性別にかかわらず能力の適正な評価によることが基本と考えております。そのためには、全ての職員が、個性と意欲を発揮し、活躍することができるよう、職場環境の整備を進めていくことが重要であると考えておりますことから、引き続き、さまざまな施策を通じて、職員の意識改革に努めてまいります。
次に、職員の民間派遣についてでありますが、職員が民間企業等での実務経験を通して、業務の効率的な進め方や柔軟な発想力を習得することは、市のさまざまな行政課題に的確に対応するために必要な知識、能力を持った人材の育成につながるものと考えております。市におきましては、これまで、税務や水道などの専門知識を習得するため、国や北海道、札幌市などと職員交流を行っております。議員御質問の民間派遣につきましては、給与事務代行会社や一般財団法人の職員の受け入れ、北海道食産業総合振興機構や札幌広域圏組合、民間放送局などへの派遣を行っております。これらの職員交流等により得られた経験は、派遣者の経験や知識の習得に役立つとともに、職場に還元され、日ごろの業務に生かされているものと考えております。また、本市では、平成14年度から社会人向けの採用試験を実施し、さまざまな経験を有した多様な人材の確保にも努めており、これについても、職場への還元につながっているものと考えております。市といたしましては、引き続き、関係団体や民間企業等との職員交流や社会人の採用を通じて、民間企業等の知識や経験を行政サービスの向上につなげてまいりたいと考えております。
次に、20%プロジェクトという考え方についてでありますが、20%プロジェクトとは、米国のインターネット関連大手企業であるグーグルが平成16年の株式初公開の際に公表した、全ての従業員が、週の勤務時間のうち1日分を使い、みずから取り組んでいくプロジェクトを考え出すことができるようにする仕組みであると認識しております。
当市におきましては、これまでも勤務時間の内外を問わず、政策提案や業務改善ができるよう、職場環境の整備に努めてきたところでありますが、職員提案制度につきましては、近年、提案数が少なく、対象も限られていたことから、小さな業務改善でも効果があったものを提案できるよう、今年度、見直しを行ったところであります。また、通常業務において、若手職員が半年にわたり、実践的に政策の検討を行う政策形成研修の実施に加え、今年度新たに、ふるさと納税や行政改革などの特定課題を庁内公募によるメンバーで論議する庁内検討会を設置し、職員が自由な発想で提案できる場をふやしたところであります。いずれにいたしましても、全ての職員が、日ごろから、行政運営の担い手であることを意識し、より効果的、効率的な業務の手法等を考えることが重要でありますことから、引き続き、通常の勤務時間の中で、政策提案や業務改善に取り組むことができるよう、職場環境の整備を進めてまいりたいと考えております。
次に、目標による管理についてでありますが、職員が意欲を持って職務を遂行するためには、組織としての方向性を示す目標を職場で共有化することが重要と認識しております。市といたしましては、地方公務員法の一部改正に伴い、平成28年4月から全職員を対象に人事評価制度を導入し、目標管理制度を取り入れております。この中で、職員は、毎年度、半期ごとに、職場の上司と面談の上、第6次江別市総合計画及び江別市まち・ひと・しごと創生総合戦略に基づいた組織方針をもとに各部局ごとに目標を設定し、中間時点で進捗状況を確認しながら、達成状況を振り返り、反省点や改善点を次期の目標設定に生かすこととしております。こうしたPDCAサイクルを組織ごとに定着させることで、さらなる業績の向上が可能となり、また、業務遂行において、上司と部下、さらには職場内でのコミュニケーションが活発化し、職員個々の意欲が高まり、組織としての目標を効果的に達成することが可能になるものと考えております。いずれにいたしましても、議員お尋ねの組織のビジョンと個人のミッションの一致につきましては、今後とも、人事評価制度などを通じて、上司から部下職員に組織目標を示し、そごのないようにしてまいりたいと考えております。
次に、異動についてでありますが、異動は、職員の能力を活用する手段の一つであり、職員にとっては、配置された部署での新たな経験が自身の能力開発の機会になるものと考えております。本市における人事異動は、複雑化・多様化する市民ニーズに対応し、的確な行政運営を行う人材を育成するとの観点から、おおむね3年から5年を目途として幅広い業務を経験することができる配置がえを基本とし、職員一人一人の能力や適性を考慮するとともに、自己申告制度なども参考にしながら、適材適所の職員配置に努めてきたところであります。議員お尋ねの異動に関する数値目標につきましては、特に定めておりませんが、異動の際には、これまでの基本方針や職員に対する客観的判断を踏まえて、今後とも、適材適所の職員配置により組織の活性化を図ってまいりたいと考えております。
次に、任期付幹部職員制度の導入についてでありますが、任期付幹部職員制度とは、高度の専門的知識や経験等を有する者を一定期間、任期を定めて採用するものであります。この制度は、国の平成28年度の調査では、全国の36.1%の自治体が条例を制定しており、その運用面では、即戦力となる専門職を確保することにより、自治体におけるさまざまな行政課題や緊急の課題を一定期間で解決するために有効であると考えられる一方、任期が定められていることから、採用された職員の専門性を十分に発揮できる業務や役割を明確にすることや、給与等の処遇面のあり方などについて、十分に検討する必要があると言われております。本市は、これまで、適材適所の職員配置や職員研修の充実、関係団体や民間企業等との職員交流、及び社会人の採用等により、知識や経験のある職員の確保に努めてきたところでありますが、国が掲げる働き方改革では、働く方の立場・視点に立ち、ライフステージに合った多様な働き方を可能とする取り組みを進めることとされており、今後は、限られた人材をいかに有効活用するかについて検討する時期に来ているものと考えております。いずれにいたしましても、多様な人材を確保するためのさまざまな手法について、引き続き、検討してまいりたいと考えております。
次に、採用における年齢制限の撤廃についてでありますが、市では、民間企業等での知識や経験を持った人材を確保することを目的として、平成14年度から社会人向けの採用試験を実施しており、これまで、年齢要件や職務経験などの受験資格を見直しながら、多様な人材の確保に努めてきたところであります。道内35市の社会人向けの採用試験については、本市のほか14市で実施しており、そのうち年齢要件を撤廃している市は3市であります。行政課題に柔軟に対応し、魅力あるまちづくりを進めていくために、専門的な知識や経験のある人材を、引き続き確保することは、行政運営に不可欠であると考えております。いずれにいたしましても、職員採用に当たっては、能力主義の原則のもと、働き方改革などの動向も考慮する必要があることから、社会人向けの採用試験における受験資格などにつきましては、引き続き、適宜見直しを行いながら実施してまいりたいと考えております。
最後に、職員の仕事に対して市民の理解を深めることの重要性についてでありますが、市民ニーズが複雑化・多様化する中にあって、行政の課題を効果的、効率的に解決するためには、江別市自治基本条例に掲げる市民自治によるまちづくりを推進していく必要があります。そうした考え方に基づき、市民との信頼関係を構築していくためには、職員が仕事を進める上で市民の目線に立って、コミュニケーションを十分深めていくことが、市民に市の業務について理解していだだくことにもつながるものと考えております。これまで、市では、防災やごみなど身近なテーマによる出前講座の実施や職員の地域活動への参加促進、市内3地区の市民祭り等に職員を派遣する地域でのまちづくり研修の実施、特定の課題に対する市民向けの説明会や懇談会の開催など、さまざまな形で市民への市政情報の提供や相互の情報共有を図ってきております。あわせて、職員に対しては、市民への説明力向上に向けた研修も実施しているところであります。いずれにいたしましても、議員御指摘のとおり、市といたしましては、職員の仕事に対して市民の理解を深めることがまちづくりを進める上で重要であると認識しておりますことから、今後とも、市民と職員が一体となった協働のまちづくりを進めてまいりたいと考えております。私からは、以上でございます
堀直人
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それでは、2回目の質問に入らせていただきたいと思います。
件名1、第6次江別市総合計画についてです。項目1については、戦略とは、何も決めないか決めることである。こう残したのは、競争戦略論を提唱したマイケル・ポーターであります。つまり、どういう選択肢を採用するのかということについて、明瞭にわかることが必要であるということです。英国を代表する玩具会社のホーンビィ・レールウェイズは、次のような戦略方針を打ち出しました。第一に、完璧な縮尺模型をつくる。第二に、大人のコレクターをターゲットにする。第三に、郷愁を訴えかける。この三つの選択からは、子供向けのおもちゃをつくらないという、やらないことが明確になっております。この判断からたった5年で、同社の株価は35ポンドから250ポンドに急上昇したそうです。企業と行政では異なるので、そのまま採用できるものではないと思いますが、戦略性を必要としている江別市においては大いに参考になろうと思いますので、申し添えておきます。
項目2について再質問いたします。ある意味、人口増加から人口減少への環境変化というのは、今までの江別市とこれからの江別市を比較すれば、強者だった過去から弱者になりゆく未来を展望し、強い危機感から選択と集中の視点を取り入れられたようにも感じられ、そうした分析は、私も同じく思うものです。確かに、人口減少という経験したことのない不確定要素の多い時代において、10年先まで具体的に見通すのは難しく、総合計画の計画策定の趣旨のところにもあるように、社会情勢の変化を踏まえて、柔軟に対応できるように、こうした手法を採用したというのはわからなくもありません。一方、こうした手法だと、戦略的とはほど遠い、場当たり的な取り組みになるおそれがあるように思うのです。他市町村の総合計画には、課題に対してどういう施策をとるのかということを対照させ、どういうシナリオで分析から目標に至るのかということが定められているところもあります。総合計画で、具体的なところまで定めると、社会情勢と計画の乖離が発生したときに、どうすればいいのかという感じもしますが、そのときはその都度、臨機応変に変更をかけていけばいいということでした。先が読めないから、先を見越した計画は立てないというのは、無戦略の感が否めません。えべつ未来戦略推進計画書の中では、課題に対する取り組みが書かれておりますが、この部分は、後期のえべつ未来戦略に盛り込むべきです。総合計画の後期の5年間においては、既に取り組んできた蓄積もあり、その過去を分析すれば、ある程度の未来は見通せるものではないでしょうか。見る市民にとっても、段取りが明瞭に把握でき、市の取り組みをイメージできることが可能で、共通の認識を持つことが容易である戦略を望みます。後期のえべつ未来戦略は、前期5年間はこうした取り組みを実施し、その検証と分析から、後期5年間はこういう課題認識をしており、前期5年間で効果のあったこの事業は伸ばし、そうではない事業は見直し、後期5年間はこうした施策を展開していく。そして、後期５年間は年度ごとにこういう段階を踏んでいくということがわかる見直しをしていただきたいと思うものですが、お考えをお聞かせください。
北川裕治企画政策部長
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再質問に御答弁申し上げます。
後期のえべつ未来戦略は、年度ごとに段階を踏んでいく内容がわかる見直しをするべきとの御質問でございますが、先ほども御答弁申し上げましたとおり、えべつ未来戦略は、重点的・集中的に取り組むべきテーマを戦略として設定し、5年間で進める取り組みの方向性を示した上で、毎年度作成いたします、えべつ未来戦略推進計画書に随時加筆修正等を行いながら、進めてまいりたいと考えております。以上でございます。
堀直人
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民間と違って、サービスの対象者が多岐にわたるため、さまざまな意見を取り入れていく必要がある行政には、何をやらないですとか、具体的な段取りを決めていくということは、難しい部分があるのかもしれないですけれども、これは、この戦略という言葉を使ったことで誤解を与えてしまったのかもしれません。とはいえ、えべつ未来戦略推進計画書で定められている成果指標も順調に推移しているとは言いがたく、さらに社会情勢も過酷さを増していく中で、どうやって生き残っていくのか。どうやって市民の生活を守るのか。そして、どうやって、ふるさと江別を引き継いでいくのかという使命には、やはり戦略が求められます。その都度、改善の余地は出てくると思いますので、引き続き政策展開の戦略性を高めていただきたいと思います。
項目3についてです。前回のシティプロモートに関する一般質問で、江別には複眼的な、非常に多種多様な魅力が存在するという答弁がありました。これらの魅力を個別に言うと、あれもこれもになり、不明瞭になってしまいます。江別には多様な魅力があって、だから多様なライフスタイルが実現でき、人に寛容な多様性のまちなんだというように、明瞭なメッセージ性をあらゆる機会で表現する。まさに戦略的に市の展望を打ち出すことが効果的であるため、総合計画の策定という市の政策の根幹になる機会に明確なメッセージを伝え、江別市にかかわる人たちに理解してもらえるような手法の調査と導入をしていただきたいと思います。
項目4について、再質問いたします。えべつ未来づくりビジョンを知っている市民の方は、果たしてどのくらいいるのでしょうか。協働のまちづくりというのは、いわば、市民も行政も企業も大学もチームになって、みんなで一緒にやっていこうというわけです。それを呼びかけた行政のメッセージをどれだけの人たちが受信しているか。このことは、とても重要な部分だと思います。もちろん、市民の方々みんなに総合計画を熟知してもらおうということではありません。例に挙げた高知県佐川町は、町民向けに総合計画を編集し、手に取りやすいようにしたブックレット、行政の中で使いやすい行政本冊というように、目的別に総合計画の印刷物を製作しております。総合計画の重要な部分を取り出して、デザインを施し、知ってもらう、こうした市民の方々へのコミュニケーションの工夫が、総合計画の趣旨や認知度を高め、市民自治の進展につながるものではないでしょうか。市民協働は手続ではありませんし、市民参加にこれで十分というものはありません。より多くの市民の参加ができるように門戸を広げ、関与してもらうことが、認知してもらい、関心を持ってもらうのに有効だと考えるものですが、お考えをお聞かせください。
北川裕治企画政策部長
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再質問に御答弁申し上げます。
より多くの市民に関与してもらうことが、関心を持ってもらうために有効ではないかとの御質問でございますが、総合計画の策定及び見直しにつきましては、多くの市民の方に参加していただき、関心を高めることが重要と捉え、さまざまな市民参加により実施してきたところでございます。今後におきましても、各種計画の策定に当たっては、市民参加の考え方を踏まえながら、進めてまいりたいと考えております。
堀直人
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今回の質問は、第一に戦略性が十分に保有されているのか。市民に政策が十分に理解されているのか。この2点を確認させていただきました。項目2で述べたことは、戦略性の向上のみならず、市民の理解を得るためにも必要なことです。総合計画の中に未来戦略があって、年度ごとに加筆修正されるえべつ未来戦略推進計画書は階層が深く、体系もわかりにくいです。行政の都合だけではなく、市民目線で情報共有をしてもらいたいと思っております。毎年、市長が市政執行方針を述べられ、報道がなされると、何でこれをやるのか、もっとこっちをやってほしいというように、市民の方々からさまざまな御意見をいただきます。しかし、市長が決定した政策には、報道では見えてこない洞察や狙いがあるのだろうと思います。こうした政策の背景を市民に知ってもらい、合点してもらうため、計画を通して政策を理解してもらう今後の取り組みに期待します。
続きまして、件名2、職員人事についてに入ります。職員人事についての質問には、前向きに考えていただいたと感じております。
項目1についてですが、お答えにあるように、市民ニーズの複雑化・多様化が進んでおり、多様性や専門性を持つ職員の育成が重要です。そのためには、人事制度もまた、既成概念にとらわれない柔軟性を持つ必要があるという考えから、再質問いたします。ドイツでは、ほとんど異動がなく、専門をもって採用され、そのまま専門性を高めていくそうです。日本とは自治体の成り立ちが違うので、そのまま取り入れられるものではないですが、参考になる運用だと考えているところです。産業振興の行政調査に伺った東京都墨田区では、当時の担当課長は７年目でした。企業のトップなどとのつながりが求められる業務で、すぐに担当者が変わってしまっては、信頼が築けないということです。また、公民連携事例として有名なオガールプラザがある岩手県紫波町の公民連携室長は、配属されてからおおよそ10年異動していないということで、東京都墨田区や岩手県紫波町の例を見ても、こうした異動サイクルが効果的なケースもあると感じているところです。事務職に関しても専門職種を定めて採用したり、画一的ではない異動サイクルにより長期にわたって担当することで専門性を高めたり、エキスパート制度の対象職種を拡大したりするなど、多様性や専門性を持つ職員の育成のために、どのような既成概念にとらわれない柔軟な人事制度が考えられるか、お答えください。
齊藤俊彦総務部長
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再質問に御答弁申し上げます。
長期にわたって担当することで専門性を高める、エキスパート型の人事のような、柔軟な人事制度が必要ではないかとのお尋ねでありますが、先ほども御答弁申し上げましたとおり、市民ニーズの複雑化・多様化が進む中にあって、職にふさわしい能力の開発と多様性や専門性を持つ職員の育成は重要なことと考えております。そこで、今後の人事制度のあり方につきましては、議員御提言の趣旨も踏まえ、江別市人材育成基本方針に基づき、職員の適性等を考慮し、福祉や税務など特定分野内で活躍・異動するエキスパート型任用制度などを含めた手法等について、先進都市の事例も参考としながら、引き続き研究してまいりたいと考えております。以上でございます。
堀直人
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平成29年2月に総務省がまとめた地方公共団体における多様な人材の活躍と働き方改革に関する研究会報告書にも地方公共団体を取り巻く状況の変化に対応していくためには、みずから考え、企画・行動し、困難な課題を解決する能力と高い業績を上げることができる自治体職員を育成・確保していくことが必要であるとされており、この課題は全国的なものです。よって今後、さまざまな先行事例が出てくるものと思われますので随時、調査・導入していただきたいと思います。
項目2についてですが、自分の会社員時代を振り返ってみると、自分も管理職になりたいとは思っていなかったということを改めて思い出しましたが、これは、研修を含めてさまざまな手法があると思いますので、引き続き研究を進めていただきたいと思います。
項目3についてですが、江別市では、制度を利用した人の体験談などを盛り込んだ出産・育児等に係る情報提供のためのガイドブックを作成していることが、江別市職員の仕事・子育て・女性活躍推進に関する行動計画に書かれています。先ほどの総務省の報告書にもロールモデルになり得る直属の上司とは異なる先輩に相談し、助言や指導を受けるメンター制度なども紹介されておりました。こうしたことも有効だと思いますので、引き続き検討をしていただきたいと思います。
項目4についてですが、包括連携協定を締結している企業や大学との人事交流も有効であるように考えますので、積極的に機会を創出していただけたらと思います。
項目5についてですが、これも引き続き現場に合ったやり方で、行うというふうに答えられていましたので、提案や業務改善を業務として取り組める環境の充実に努めていただきたいと思います。
項目6について、一般論ではあるのですが、評価者・被評価者ともに、負担感だけが残る作業として形骸化する。目標管理がノルマや進捗管理になってしまい、やらされている感や自分さえよければいいという風潮が蔓延する。人がやることなので、目標設定や面談評価にばらつきが生まれる。予算の裏づけがなく、目標遂行環境が不安定であるというような、機能しなかったケースも多く見られるようですので、江別市ではこうならないように、個人の主体性を高め、組織の性能を向上させる目標管理がなされることを望みます。
項目7について、再質問いたします。組織のチーム力向上のためにも個人の能力と志望動機を反映し、可能な限り、職員の使命感に応えていく人事異動が必要ではないかと感じております。最近では、人事評価制度に基づき、一定の要件を満たした職員が希望する部署へFA宣言ができる庁内FA制度や特定のポストについて職員から希望をとり、審査を経て当該ポストに配置する庁内公募制度を導入する自治体がふえてきております。主体的に自己の能力向上に努め、市民の期待と信頼に応える職員の育成のために、前述した制度等も検討しながら、職員の志望を反映させていく機会の拡充をしていただきたいと考えるものですが、そのお考えをお聞かせください。
齊藤俊彦総務部長
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再質問に御答弁申し上げます。
職員の使命感に応えていく人事を行うためにも、異動に職員の志望を反映させる機会を拡充すべきではないかとのお尋ねでございますが、これにつきましても、先ほども御答弁申し上げましたとおり、これまで、本市の人事異動の際には、職員一人一人の能力や適性を考慮するとともに、自己申告制度なども参考にしてきたところであります。今後におきましても、引き続き、自己申告制度を有効に活用するとともに、さまざまな手法などについても研究しながら、適材適所の職員配置に努めてまいりたいと考えております。以上でございます。
堀直人
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職員の使命感に応え、それを高めていく試みは、目指すべき職員像への歩みに寄与するものと考えます。とりわけ、異動志望を実現していくことは、これに極めて有効であるため、引き続き研究と推進に努めていただきたいと思います。
項目8、項目9については、多様な人材を確保するために有効な手法だと思います。答弁でもそういうふうにお話しされていたので、導入のタイミングを見計らって進めていただけたらと思います。
項目10について、再質問いたします。市民の方々と接し、市民の方々を知る機会が多くあることは、もちろんよいことであると思いますし、信頼関係を築いていくことにもつながると思います。一方で、やはり私は、職員の方々が地域に出ていくことも必要だと思いますが、相互理解ですから、市民の方々を引きつけて、職員の仕事を知ってもらう取り組みも必要であると思っています。そうした意味では、江別市がこうありたいと目指す職員像が記されている江別市人材育成基本方針や、それに向けて具体的な手立てと段取りが書かれた江別市職員研修計画を市民向けの概要版でも構わないので、ウェブサイト上で公開することも一つの方法だと考えるものですが、お考えをお聞かせください。
齊藤俊彦総務部長
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再質問に御答弁申し上げます。
職員がどのような業務をしているのか、もっと市民に知ってもらう取り組みの一つとして、江別市人材育成基本方針などを公表してはいかがとの御提言かと思いますが、本市の江別市人材育成基本方針などの市ホームページ上での公開につきましては、これまで、職員向けに庁内電子掲示板において掲載・周知しておりましたが、江別市人材育成基本方針につきましては、当市が目指す職員像なども記載しておりますので、今後、市ホームページ上で公表してまいります。以上でございます。
堀直人
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御答弁ありがとうございました。
労働環境の改善をもって、市民奉仕の向上を図ること。このことが経営の根幹であるだろうということで、職員人事について一般質問させていただきました。とは言いつつ、議会対応で残業を招くこともあるだろうと思いますので、何とも言いにくいことではあるのですが、人にとって大事な仕事をする場所の環境をよくすることは、本当に大事なことだと思います。また、それをなくして、よい仕事、そして、よいサービスの提供はあり得ません。時代の困難に立ち向かっていける人材の確保と育成、市民福祉を向上させるという職員の使命感に応えられる人事制度の整備、そして、働く人が幸せになる職場づくりのより一層の進展を願い、私からの質問を終わらせていただきます。ありがとうございました。
※この全文は、音声等をもとに起こしたものです。